Yrityskulttuurien yhdistäminen on pitkä prosessi

Nokia ja Alcatel-Lucent sekä Konecranes ja Terex lyövät kummatkin tahoillaan ensi vuoden aikana lopullisesti hynttyyt yhteen. 

Jo pelkästään fuusioiden käytännön järjestelyt työllistävät satoja lakimiehiä. Mutta kuinka helppoa kahden yrityskulttuurin yhteensovittaminen sitten on?

– Henkilötasolla yhteistyö ja yhteinen ymmärrys syntyvät hyvinkin nopeasti, mutta uuden yrityksen identiteetin ja yrityskulttuurin luominen kestävät kauemmin. Esimerkiksi Nokian ja Siemensin verkkoliikennetoimintojen yhdistymisessä kesti seitsemän vuotta ennen kuin yritykset oli integroitu yhdeksi kokonaisuudeksi ja liiketoiminta oli voitollista, kertoo Nokian Tampereen toimipisteen luottamusmies Jari Nummikoski.

– On se vaikeaa. Molemmat ovat perinteisiä teollisuusyrityksiä, ja niillä on omat vuosien aikana hioutuneet käytännöt. Niistä poisoppiminen on vuosien työ, arvelee Konecranesin ylempien toimihenkilöiden luottamusmies Mikko Jutila.

Ostaja määrää tahdin

Nokia Siemens Networksissä yhdistymistä hankaloittivat Nummikosken mukaan erilaiset toimintatavat. Siemens oli hyvin maaorientoitunut, kun taas Nokialla oli yhteiset käytännöt maailmanlaajuisesti.

– Nokia Siemens Networksissä siirryttiin globaaleihin toimintamalleihin entistä enemmän. Prosesseja ja toimintatapoja yritettiin harmonisoida huolimatta siitä, että jokaisessa maassa on oma lainsäädäntö ja työehtosopimukset. Meidän piti olla tarkkana ja muistuttaa, että näiden yli ei voi kävellä.

Nummikoski arvelee, että tällä kertaa urakasta kuitenkin selvitään aiempaa vikkelämmin. Nokia ja Siemens perustivat yhteisyrityksen, kun taas Nokian ja ranskalais-amerikkalaisen Alcatel-Lucentin kohdalla on kyse yrityskaupasta.

– Nokia tulee sanelemaan terävämmin sen, miten uusi yritys tulee toimimaan, mikä on uuden yrityksen organisaatiorakenne ja mikä on Alcatel-Lucentin rooli.

– Tosin ranskalaisten vahva neuvottelukulttuuri tuo oman vivahteen yhdistymiseen. Siitä kertoo esimerkiksi se, kuinka Nokia on tehnyt Ranskan valtion kanssa sopimuksia siitä, miten Nokia tulee satsaamaan Ranskaan ja kuinka paljon henkilöitä tullaan palkkaamaan. 

Työehdot tuskin heikkenevät

Konecranesin ja Terexin yhdistymisen on tarkoitus olla valmis ensi vuoden puoliväliin mennessä.

– Siihen asti olemme vielä kilpailijoita, Jutila kertoo.

Jutilan mukaan ostaja on yleensä vahvoilla fuusioissa ja pääsee levittämään omaa kulttuuriaan uuteen yritykseen. Esimerkiksi Konecranes on vienyt yrityskulttuuriaan ostamiinsa pienempiin firmoihin. Jutila kuitenkin uskoo, että nyt kumpikaan osapuoli ei pääse sanelemaan suuntaviivoja. 

– Monet työntekijät ovat olleet huolissaan työpaikastaan, ja siihen pitää kiinnittää huomiota – vaikka molemmat yritykset ovat pärjänneet hyvin globaaleilla markkinoilla. Mielestäni kuitenkin Konecranesin brändi on vahvempi, arvioi Jutila.

Monet amerikkalaiset ja suomalaiset työehdot eroavat toisistaan. Eroja on etenkin ansioissa, lomissa ja työsuhdeturvassa. Jutila ei näe tässä suuria ongelmia.

– En näe riskinä, että yhdistyminen heikentäisi kokonaisuudessaan työehtojamme. Saattaa olla, että jotain lähtee pois ja jotain tulee tilalle.

Yhteistyön kanavat luotava heti

Jutila näkee yhdistymisessä paljon myös mahdollisuuksia kehittää omia toimintatapoja.

– Olemme jo aiemmin nähneet, kuinka yritysostot ovat antaneet Konecranesille mahdollisuuden oppia uutta ja terävöittää sitä, missä olemme hyviä ja missä voimme kehittyä. Vahvat puolet pomppaavat aina esiin yhdistymisissä.

Jutilan mielestä on tärkeää, että heti alussa panostetaan yhteistyön kehittämiseen. Monet yritykset ovat joutuneet pahoihin vaikeuksiin huonosti valmisteltujen yritysfuusioiden vuoksi.

– Henkilötasolla pitää lähteä liikkeelle käytännön yhteistyön suunnittelusta. Pitää luoda kanavia, joilla tehdään yhteistyötä toisen yrityksen kanssa, jotta ei käy niin, että kaksi yritystä jäävät konsernin eri divisiooniksi.

Hyödynnä henkilöstön osaamista fuusiossa

Nummikosken mielestä fuusioissa pitäisi kuunnella enemmän henkilöstön mielipiteitä. Hän hyödyntäisi monikansallisissa yrityksissä toimivia eurooppalaisia yritysneuvostoja prosessin valmistelussa ja muutoksen jalkauttamisessa.

Nummikoski toimii itse puheenjohtajana Nokian eurooppalaisessa yritysneuvostossa, joka edustaa noin 20 000 työntekijää. 

– Kun yritys miettii fuusiota tai yritysostoa, kannattaa sen käyttää hyväkseen eurooppalaisen yritysneuvoston osaamista. Työnantaja voi koeponnistaa muutokset ensin yritysneuvostossa ja saada heti palautetta.

– Mitä nopeammin henkilöstö integroituu uuteen yritykseen, sitä aiemmin yritys on voitollinen.