Pomoja kehutaan reiluiksi, työntekijöillä on luja usko ja luottamus siihen mitä tekevät, eikä henkilöstön vaihtuvuus tai saaminen ole ongelma. Kyseessä voi olla oikeudenmukainen organisaatio.
– Organisatorinen oikeudenmukaisuus on sitä, että organisaatioon kuluva kokee tulevansa kohdelluksi reilusti esimerkiksi palkkauksen ja koulutuksen osalta suhteessa tehtävänsä vaativuuteen. Se on osa hyvää henkilöstöjohtamista, Aalto-yliopiston organisaatioiden ja johtamisen professori Marjo-Riitta Diehl tiivistää.
Työpaikalla viihdytään, kun pelisäännöt ovat kaikille yhtäläiset, ja työ koetaan merkitykselliseksi ja siihen sitoudutaan. Etuuksien jakautumisella ja etenemismahdollisuuksilla on selkeä logiikka.
Oikeudenmukaisessa organisaatiossa yhteistyö talon sisällä ja sidosryhmien välillä sujuu. Jos työntekijät kokevat tulevansa oikeudenmukaisesti kohdelluksi, he sitoutuvat, työsuoritukset kohenevat ja hyvinvointi paranee. Oikeudenmukaisuuden kokeminen heijastuu ennen pitkää yhteisön maineeseen ja työnantajabrändiin.
Johtajilta vaaditaan aiempaa enemmän kommunikaatio- ja vuorovaikutustaitoja yhteisen tahtotilan rakentamiseksi, mutta vastavuoroisesti oikeudenmukaisen organisaation rakenteet tukevat johtamista ja esihenkilötyötä.
– Työntekijöiden käskemistä ja valvomista on nykyään vähemmän kuin perinteisten patriarkkajohtajien aikaan. Työntekijöiltä edellytetään tekemiseen itsenäistä otetta ja usein työpaikoilla pitää saavuttaa enemmän vähemmillä resursseilla. Jatkuvasti muuttuvassa maailmassa johtaminen on ennen kaikkea henkilöstön tukemista ja osallistamista, Diehl pohtii.
Oikeudenmukaisuus on taitolaji
Tutkimuksissa oikeudenmukaisuus mainitaan usein keskeiseksi syyksi sille, miksi töissä viihdytään, ja vastaavasti epäoikeudenmukaisuuden kokemukset syyksi irtisanoutumiselle.
– Siinä missä oikeudenmukaisuuden kokemukset lisäävät työn mielekkyyttä ja sitoutumista työhön, epäoikeudenmukaisuuden kokemukset voivat aiheuttaa taloudellisia tappioita, tyytyväisyyden laskua ja henkilöstön tiuhaa vaihtuvuutta. Epäoikeudenmukaisuus katkeroittaa ja suututtaa.
Diehl muistuttaa, että oikeudenmukaisuus on vaikea laji.
Tunteen syntyminen on subjektiivinen kokemus, ja voi olla vaikea mitata, kattaako sama tuntemus koko organisaation kaikki työntekijät. Mikä on yhdelle hyvää ja ainutlaatuista, saattaa olla toiselle itsestäänselvyys, jota tuskin edes huomaa.
Ihmiset ovat eri tavalla sensitiivisiä oikeudenmukaisuudelle.
– On toki tiettyjä reunaehtoja reiluuden kokemiselle. Loppu on sitten ihmisten eri tavoin kokemia yksilöllisiä vivahteita, jotka syntyvät siitä, mihin verrataan ja millaisia kokemuksia kullakin on aiemmin ollut. Ihmiset ovat eri tavoin herkkiä oikeudenmukaisuudelle. Hyvässäkin työpaikassa voi tulla hetkiä, jolloin joku kokee tulleensa kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti. Epäreiluuden aste voi olla sama, mutta kokemus sen merkityksestä vaihtelee yksilöittäin. Toiset porskuttavat, toiset lannistuvat, Diehl mietti.
Täysin oikeudenmukaiseen tilaan voi olla vaikea päästä, mutta sitä voi ja tulee silti tavoitella.
– Johtajilta oikeudenmukaisuuden toteuttaminen vaatii todella paljon. Monen muun asian lisäksi pitäisi olla perehtynyt myös ihmisen tunteisiin, ryhmädynamiikkaan ja vaikka mihin. Päätöksiä tulee miettiä monesta näkökulmasta, vaikka samanaikaisesti päätöksiä pitäisi tehdä myös nopeasti. Todellisessa maailmassa johtajalla on harvoin aikaa jäädä pelaamaan muutos- tai muuten kriittisessä tilanteessa vaihtoehtojen välillä.
Monen tekijän summapeliä
Valtaosa Marjo-Riitta Diehlin Aalto-yliopistolla tekemästä organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksesta käsittelee nimenomaan organisatorista oikeudenmukaisuutta, miten se ilmenee työpaikoilla, miten työntekijät tekevät siihen liittyviä päätelmiä sekä mikä rooli oikeudenmukaisuudella on johtamisessa.
– Isäni on kertonut, että jo 5-vuotiaana pidin tarkoin huolen siitä, että jos sain itse 50 penniä käytettäväksi mekaaniseen hevoseen tai vastaavaan laitteeseen, niin pyysin, että myös kaverini sai kolikon. En myöskään halunnut mennä, jos toinen ei päässyt. Se tuntui epäreilulta. Oikeudenmukaisuus on aina ollut itselleni hyvin tärkeä arvo, Diehl naurahtaa.
Reiluus ja oikeudenmukaisuus ovat hänen mukaansa keskeisiä inhimillisiä tarpeita ja jo siksi niiden mukaan toimiminen on ratkaisevan tärkeää, kun pyritään varmistamaan ryhmien välinen yhteistyö ja vastavuoroisuus.
Organisatorista oikeudenmukaisuutta ja sen toteutumista voidaan tarkastella hyvin erilaisista näkökulmista, kuten kommunikaation, työpaikkojen monimuotoisuuden ja osallisuuden, organisaatioiden metatyön jakautumisen kuin naisjohtajuudenkin näkökulmista.
– Oikeudenmukaisuus luo hallinnan, ennustettavuuden, tyytyväisyyden ja luottamuksen tunnetta. Siten se edistää henkistä ja fyysistä hyvinvointiamme. Yksilöiden väliset kysymykset, kuten organisaation sisäinen oikeudenmukaisuus, vaikuttavat lopulta makrotasolle aina kestävään kehitykseen ja köyhyyden vähentämiseen liittyviin valintoihin, Diehl toteaa.
Pelkkä pyrkimys usein riittää
Marjo-Riitta Diehl uskoo, että yhteisössä koettu epäoikeudenmukaisuus on useimpien johtajuuden ongelmien takana. Väärinkohteluntuntemukset heijastuvat yksilöistä koko yhteisöön.
Johtajien ei pidä olettaa tietävänsä kysymättä, mikä työntekijöiden näkemys milloinkin on ja miten he asiat esimerkiksi muutostilanteessa kokevat.
– Esihenkilöt ovat usein odotusten ja vaatimusten ristitulessa. Kaikeksi onneksi jo pelkkä pyrkimys oikeudenmukaisuuteen näyttää usein riittävän.
Hyvän etumatkan Diehlin mukaan saa, jos johtaja tai esihenkilö miettii päätöksenteon prosessit loppuun asti ja huolella, ja päätöksille on perustelut. Siten luodaan muodolliset edellytykset ihmisten tasapuoliseen kohteluun samojen periaatteiden mukaan.
Päätöksenteon läpinäkyvyydellä päästään pitkälle. Olennaista on, että vaikeistakin asioista puhutaan. Kinkkisessä paikassa voi aina kysyä, mikä työntekijöiden mielestä olisi reilu ratkaisu.
Vaikka täydellisyyttä olisi vaikea saavuttaa, niin keskimääräiseen hyvään on kaikilla organisaatioilla mahdollisuus. Korjausaskelia voi sitten ottaa matkan varrella, jos niitä tarvitaan.
– Esihenkilö voi reflektoida työtään alaistensa kanssa, kun työpaikan peruspelisäännöt ovat tiedossa. Millainen esihenkilö haluan olla ja miten sanani ja tekoni vaikuttuvat alaisiini? Miten viestin hankalista asioista? Luottamus ja reiluus ovat oikeudenmukaisuuden aisaparit. Työntekijät eivät aina tiedä päätösten syitä. Kun johtaja on osoittanut pyrkivänsä oikeudenmukaisuuteen, työntekijät voivat luottaa siihen, että päätösten takana on hyvä tahto, Diehl perustelee.